بازنگری،درسی که از اتفاقات و بحرانهای اخیر کسب و کارها میتونیم بیاموزیم
بازنگری،درسی که از اتفاقات و بحرانهای اخیر کسب و کارها میتونیم بیاموزیم
چهارشنبه، ۱۹ فروردین ۱۴۰۵
درسی که از اتفاقات و بحرانهای اخیر کسب و کارها میتونیم بیاموزیم
دورههای بیثباتی (چه اقتصادی، چه اجتماعی و چه ناشی از بحرانهای پیشبینینشده) همیشه سازمانها را مجبور میکند به ساختارها، هزینهها و شیوهی ادارهی خود دوباره نگاه کنند.
بسیاری از کسبوکارها در جهان بهمحض ورود به شرایط بحرانی، از «بازنگری سازمانی» بهعنوان یک ابزار بقای هوشمندانه استفاده میکنند؛ ابزاری که اگر درست اجرا شود نهتنها هزینهها را کنترل میکند، بلکه تمرکز شرکت را روی فعالیتهای ارزشآفرین افزایش میدهد.
این مسئله تنها محدود به ایران یا یک موقعیت خاص نیست. پژوهشها نشان میدهند که در تمام دنیا، بحرانها محرکی برای اصلاحات ساختاری محسوب میشوند. برای نمونه:
✅️مطالعهی Harvard Business Review (2010) نشان میدهد شرکتهایی که در بحرانها بازنگری سازمانی انجام دادهاند، پس از بهبود شرایط رشد بالاتری را تجربه کردهاند.
✅️گزارش McKinsey (2023) تأکید میکند که بازطراحی چارت سازمانی به کاهش ۲۰ تا ۳۰ درصدی اتلاف منابع منجر میشود.
✅️یافتههای Deloitte Human Capital Trends (2022) نشان میدهد ۶۰٪ سازمانها پس از بحرانها نقشهای غیرکلیدی را حذف کردهاند تا چابکتر شوند.
در همین راستا، لازم است مدیران این روزها به این فکر باشند که زمان مناسبی برای «بازنگری دوباره» در ساختار سازمانی پیدا کردهاند
آنچه رخ داد: بحرانها چگونه نقاط ضعف سازمان را آشکار میکنند
در روزهای اخیر، ناپایداریها و چالشهای محیطی باعث شد بسیاری از شرکتها برای بقا یا چابکسازی، اقدام به تعدیل یا کاهش هزینهها کنند. این رفتار در سطح جهانی هم معمول است. نکتهی مهم اما این است که:
بحرانها معمولاً ضعفهای پنهان سازمان را آشکار میکنند.
چند نمونه از این ضعفها:
✅️نقشهایی که تعریف شدهاند، اما اثربخشی واقعی ندارند
✅️تیمهایی که بدون خروجی مستقیم، منابع زیادی مصرف میکنند
✅️فرایندهایی که عملاً تکراری یا غیرضروری شدهاند
✅️فعالیتهایی که ذاتاً باید اتوماسیون یا برونسپاری میشدند
مطالعهی مشهور David Graeber در کتاب «Bullshit Jobs» نیز به پنج دسته شغل اشاره میکند که سازمانها اغلب بدون آن هم میتوانند کار کنند:
۱.هماهنگکنندههای بیضرورت
۲.نفوذدهندگان فاقد خروجی ملموس
۳.تولیدکنندگان کارِ اضافی برای دیگران
۴.مدیران یا سطوح میانی غیرضروری
۵.موقعیتهایی که فقط برای محدودیتهای فرهنگی/سیاسی ایجاد شدهاند
این نگاه اشاره میکند که گاهی ساختارها در طول زمان متورم میشوند و بحرانها باعث میشوند سازمان بفهمد چه نقشهایی عملاً «ارزشافزودهی واقعی» ایجاد نمیکنند.
در شرایط اخیر، بسیاری از مدیران ایرانی نیز دقیقاً به همین نقطه رسیدهاند:
این که آیا تمام نقشهای موجود واقعاً لازماند، یا صرفاً به شکل میراثی حفظ شده بودند.
درسآموخت: چرا اکنون بهترین زمان برای بازنگری سازمانی است
هر بحرانی، فرصتی برای بازسازی هوشمندانه است. اکنون که بسیاری از کسبوکارها با چالشها روبهرو بودهاند، زمان مناسبی است برای اینکه:
۱. چارت سازمانی را از نو، بر اساس ارزش واقعی نقشها طراحی کنند.
از خودتان بپرسید: این نقش چه ارزشی ایجاد میکند و در نبود آن چه اتفاقی میافتد؟
۲. نقشها را با سند «خروجی قابل اندازهگیری» ارزیابی کنند.
مطابق توصیهی McKinsey، نقشها باید با خروجی قابل سنجش تعریف شوند، نه فقط شرح شغل طولانی و مبهم.
۳. فرایندهای متورم و تکراری را حذف یا دیجیتالی کنند.
بسیاری از کارهایی که زمانی لازم بودند، امروز میتوانند:
-خودکارسازی شوند
-به نرمافزار سپرده شوند
-یا به شکل پروژهای اجرا شوند
۴. به جای تعدیل کورکورانه، استراتژی “بهینهسازی ساختاری” داشته باشند.
پژوهشها نشان میدهد شرکتهایی که به جای کاهش نیروی عمومی، به بازطراحی از بالا به پایین میپردازند، نتایج بهتری در بهرهوری، تصمیمگیری، رضایت پرسنل و کاهش هزینه بدست میآورند.
۵. فرهنگ “ارزشمحور” را جایگزین فرهنگ “سمتمحور” کنند.
سازمانهای مدرن به جای اینکه افراد را بر اساس عنوان شغلی ارزیابی کنند، بر اساس ارزش تولیدی آنها عمل میکنند.
جمعبندی
بحرانها تلخاند، اما چشمانداز مدیریتی نشان میدهد که یک جنبهی آموزنده دارند، آنها ما را مجبور میکنند ببینیم چه چیزی واقعاً لازم است و چه چیزی صرفاً از روی عادت باقی مانده.
برای بسیاری از کسبوکارها، اکنون بهترین زمان است که چارت سازمانی خود را با نگاهی علمی، کمهزینهتر، ارزشمحورتر و چابکتر بازطراحی کنند.
چنین بازنگریهایی فقط برای عبور از بحران نیست، بلکه میتواند نقطهی شروعی برای دورهای سازندهتر و رقابتیتر باشد.